Vivian Secakusuma : Semua Harus Inovatif

Industri pengelolaan investasi di Tanah Air diakui oleh sebagian chief executive officer sedang berkembang. Vivian Secakusuma, Presdir PT BNP Paribas Investment Partners, adalah yang setuju dengan penilaian ini. Kondisi yang dinilainya sarat dengan tantangan
News Editor | 05 Desember 2012 08:13 WIB

Industri pengelolaan investasi di Tanah Air diakui oleh sebagian chief executive officer sedang berkembang. Vivian Secakusuma, Presdir PT BNP Paribas Investment Partners, adalah yang setuju dengan penilaian ini. Kondisi yang dinilainya sarat dengan tantangan bahkan perubahan yang tiada henti. Lantas seperti apa, strateginya menyikapi itu semua. Bisnis mewawancarai figur yang telah memiliki sederet pengalam­an di dunia investasi ini. 

 

Bisnis pengelolaan investasi tampaknya sedang bagus, bagai­mana pengamatan Anda terhadap industri manajemen investasi dan kompetisinya?

Saya berharap industrinya lebih berkembang ya. Misalnya, kalau dimungkinkan, perlu ada jalur-jalur distribusi baru. Kalau ada kemungkinan jenis-je­­nis produk baru, kami harapkan industri lebih berkembang, karena saya lihat potensinya sangat besar, sementara penetrasi kita terhadap market masih sangat kecil. Kita memang perlu jalur distribusi yang lebih beragam.

Kompetisi di mana pun akan tetap ada. Kompetitor adalah tempat belajar, menurut saya, kita bisa belajar dari ke­salahan kompetitor, dan [sebaliknya] belajar pula dari kesuksesan kompetitor. 

Dari sisi karier, bagaimana perjalanan Anda sampai akhirnya menempati posisi CEO?

Dalam sistem pengambilan keputusan, terutama untuk [keputusan] yang lebih besar, kami berkumpul. Semua orang mempunyai kesempatan yang sama. Nah, kenapa saya yang menjadi CEO ya harusnya bertanya kepada yang menunjuk hahaha.

Sebelumnya, posisi saya marketing manager, naik menjadi senior manager, lalu associate director, director, direktur sales, dan kemudian CEO. 

Sebelumnya di mana Anda pernah berkarier?

Citigroup Asset Management. Awal­nya, saya dulu cukup beruntung ketika saya baru masuk. Pekerjaan mar­ke­ting manager adalah lebih kepada meluncurkan produk, product develop­ment. Sales itu lebih kepada nasabah.

Jadi yang paling sulit adalah awalnya, memformulasikan sebuah pro­duk investasi. jadi kita harus menggabungkan semua faktor. Orang marketing itu harus mengerti sedikit tentang investasi, harus mengerti sedikit tentang perpajakan, akuntansi, peraturan, operasional, harus digabungkan untuk meluncurkan sebuah produk.

Itu yang berat ke­­tika pengenalan. Ka­­lau ada peraturan keluar, itu bisa dilihat se­­bagai sebuah kesempatan. Misalnya, ada per­aturan baru, itu justru harus dilihat sebagai adanya kesempatan baru, bukan batasan. Dulu, ini [sebaliknya] karena ada peraturan maka tidak bisa buat ini, ini yang harus diubah ­supaya bisa berpikir sebaliknya.

Saya suka ini karena dinamis haha. Karena itu, jadi bisa banyak belajar dan pengalaman. Fortis atau BNP Paribas terkenal sebagai MI yang aktif memasarkan produk. 

Siapa mentor Anda di perusahaan?

Di sini tempat belajar. Dari semua supervisor saya banyak belajar. 

Bisa Anda deskripsikan kondisi perusahaan saat ini?

Selama bergabung dalam jajaran direksi, [saya kira] kami membutuhkan orang yang bisa menjalankan strategi perusahaan, melihat perusahaan ke depannya seperti apa, dan apa yang harus dilakukan. Ini karena waktu itu, saya ada di jajaran direksi di bagian sales and marketing.

Waktu itu saya lihat perusahaan harus fokus kembali. Sales akan menjalankan apa, harus berjualan apa. Segmen mau jualan ke mana. Kami lihat lagi pembagian tugasnya seperti apa, job description seperti apa, dan di tata ulang. Waktu itu, hal itu yang saya lakukan.

Memang kami lihat ini ada hasilnya. Kami sekarang lebih fokus dalam pengembangan produk, juga dalam melakukan aktivitas penjualan. Lebih bisa melayani nasabah dengan lebih fokus lagi.

Mungkin zaman dulu, kami belum memperhatikan berapa jumlah sales yang kami butuhkan, sehingga belum bisa melayani dengan sebaik-baiknya. Sekarang karena sudah bertambah jumlahnya, ada restrukturisasi dan penyesuaian lagi maka timnya stabil, dan sudah lebih solid dalam menjalankan tugas. 

Maksud Anda dengan refocus?

Maksudnya, ini karena sejak dulu ada segmen ritel dan institusi. Kami menjual produk melalui jaringan distribusi bank. Dulu karena jumlah sales yang terbatas menyebabkan seringnya terjadi tumpang-tindih. Ada juga assignment khusus institusi seperti asuransi atau dana pensiun.

Antara dulu dan sekarang, mana lebih banyak, klien ritel atau institusinya?

Dulu lebih banyak ritelnya. Selama 2 tahun terakhir, pertumbuhan dari [klien] institusi menjadi lebih baik. Dulu kami [BNP Paribas] sangat fokus ke channel distribusi, tapi beberapa tahun ini kami fokus ke institusi. Jadi, pembagian kuenya lebih seimbang, lebih balance. Dulu ritel-institusi bisa 80%:20%, sekarang bisa 60%:40%. 

Posisi ideal seperti apa yang ingin Anda capai?

Posisi sekarang 60%:40% sudah baik dan seimbang. Memang dari segi bisnis, sustainability penting, sedangkan asset management sudah diusahakan. Asset split juga ada. Dulu ini sangat berat, karena portofolio di saham bisa 80%. Saat ini, portofolio investasi ekuitas sekitar 55%. Por­si­nya saja yang turun jika dibandingkan dengan por­tofolio lain, tetapi pertumbuhan tetap. 

Adakah keputusan terbe­rat yang terpaksa Anda harus ambil?

Yang saya temukan lumayan sulit adalah ketika menjelaskan kepada nasabah, terutama berita Eropa, yang akhir-akhir ini [kondisinya masih turun], karena kami ini kan perusahaan asset management yang berasal dari Eropa.

Perusahaan induk kami memang di Eropa, tetapi entitasnya dari Indo­ne­sia. Aset semua dipisah di bank kustodian. Grup kami sendiri merupakan bank terkuat dengan rating tertinggi di dunia. Jadi wajar saja sih orang concern setiap ada berita tentang ra­ting negara Eropa. 

Pernah membuat keputusan yang Anda sesali?

Pasti semua orang pernah berbuat salah. Namun, [saya merasa] belum pernah [membuat kesalahan] yang besar. Kalau membuat keputusan besar, ada jajaran direksi yang akan memutuskan bersama board of director lainnya. Sampai saat ini belum pernah ada yang seperti itu.

Benarkah pendapat yang menilai, tahun lalu sebagai momentum paling penuh tantangan bagi manajemen BNP Paribas?

Jangan dilihat dari penurunan jumlah jajaran direksinya ya, tetapi proses pergantiannya [yang challenging]. Bagi perusahaan, yang penting adalah menjaga sustainability.

Untuk itu maka perlu adanya regenerasi. Justru dengan adanya kejadian pada tahun lalu itu, maka ini menunjukkan perusahaan memiliki proses regenerasi yang baik. Kalau kita lihat, agak jarang perusahaan yang mengalami masa transisi dengan lancar.

Regenerasi itu pasti ada dan memang ada sistem dan prosesnya. Sudah ada strukturnya. Kalau ada yang pergi, sudah ada succsession planning-nya. Dengan kejadian tahun lalu, aset perusahaan tetap tumbuh, kami tetap launching produk baru, kinerja perusahaan bertambah baik, lalu proses investasi dan produk menjadi lebih baik.

Kalau ada orang yang bilang BNP mengalami banyak perubahan, ini wajar saja, justru yang penting bagaimana menghadapinya, kami lihat hasilnya saja. Kalau saya, melihat BNP sekarang ini sedang berada dalam masa yang paling baik. Berkat perubahan menjadi semakin kuat. 

Keputusan strategis seperti apa yang kemudian Anda ambil pada masa challenging?

Perubahan itu suatu proses. Semua keputusan tentu tidak hanya diambil dalam semalam, jadi sudah ada plan-nya. Tidak ada sesuatu yang mengejutkan dan diputuskan dalam semalam. Perusahaan yang dinamis, siap menghadapi perubahan. Orang-orang di sini adalah mereka yang siap menghadapi perubahan.

Kami merasa BNP Paribas sangat support dalam hal risk and compliance, grup yang cukup kuat dalam hal ini. Jadi kami merasa mendapat banyak dukungan. 

Apakah ini ketika itu, bisa di­­kaitkan dengan worst case akibat krisis di Eropa?

Bisa. Biasanya nasabah bertanya, kalau fund manager bangkrut, dana­nya bagaimana? aset reksa dana kan pu­­nya nasabah, sedangkan fund manager tidak ada uang, ini karena se­­muanya disimpan di bank kustodian. Kalau dilihat di financial statement, itu [uang] tidak masuk dan tidak boleh masuk. Selama produk itu adalah produk yang terdaftar di Bapepam-LK. Bapepam juga punya hak untuk memindahkan pengelolaannya ke MI lain sama seperti dengan bank kustodian, jadi seperti itu. 

Bagaimana Anda mencermati investor dan nasabah?

Nasabah itu aset. Mereka itu yang selalu memberikan input dan mereka memberikan kepercayaan kepada kita. Kita juga harus menjaganya sebagai aset. 

Dianggap aset, tentu selama masih bisa memberi benefit?

Kami punya banyak investor yang loyal. Biasanya mereka memberi input agar kami menjadi semakin baik, itu yang sangat kami hargai. Jadi kalau kami tidak dengar dari orang kenapa harus kami perbaiki. Kalau ada nasabah yang memberikan input ya kami harus berterima kasih.

Patokan tolak ukur kami kan nasabah. Kalau nasabah happy, berarti kami benar. Ini bisa menjadi tolak ukur juga. Bisnis kami sangat tergantung pada nasabah, ini bisa dijadikan tolak ukur dan barometer. Nasabah dan karyawan adalah aset. 

Adakah nilai-nilai yang Anda tanamkan kepada karyawan?

Semua orang itu harus bisa berinovasi, berpikir untuk memperbaiki setiap hal yang perlu diperbaiki. Client and service oriented, itu yang utama. Kami di sini juga menghargai merit, kalau orang perform, maka perusahaan akan menghargai kinerjanya. Yang dihargai adalah mereka yang fokus menjalani pekerjaannya melayani nasabah, selalu inovatif dan memberi ide supaya perusahaan dapat menjadi lebih baik. 

Prinsipnya demokratis ya?

Menurut saya, saya cukup terbuka. Sangat didukung. Saya sangat menghargai pendapat karyawan terutama yang berhubungan langsung. Di sini hierarki hampir tidak ada. Sangat de­­mokratis. 

Apakah target BNP Paribas selanjutnya?

Target utama kami selama beberapa tahun ini adalah menjaga sustainabi­lity, dalam setiap hal, diversifikasi pro­­­­duk, klien dan lainnya. Bisnis ka­­lau sudah besar dan tidak stabil bisa tu­­run kalau kena sedikit [gangguan]. Itu tujuan jangka pendeknya. Se­­ka­rang sudah cukup stabil. Kami tetap tumbuh tiap tahun dan nasabah tetap happy, itu tujuan kami. Saya ingin per­usahaan ini tetap punya pertumbuhan antara 20% dan 25% se­­tiap tahun. 

Investor seperti asuransi sekarang trennya bikin MI sendiri, apa ini menjadi ancaman?

Industri kita memang lebih muda dibandingkan dengan negara lain. Saya yakin ini sudah terjadi di belahan dunia lain. Andaikan asuransi mau bikin MI sendiri, pasti akan ada im­­pact-nya, tergantung dari seberapa be­­sar porsinya yang ada di kita dan MI lain. Kami lihat itu memang perkembangan pasar.

Saya lebih memilih untuk bersiap menghadapi itu, salah satunya adalah diversifikasi klien. Posisi porsi klien seperti apa, dan mitigasinya seperti apa. Kita tidak mungkin menolak perubahan. Jadi yang penting menjaga perusahaan sebaik mungkin. 

Anda punya idola?

Ada, ayah saya. Saya dari kecil sampai sekarang baru bisa mengerti susahnya kerja dan memiliki waktu untuk keluarga. 

Bagaimana Anda membagi waktu untuk keluarga?

Saya usahakan Sabtu-Minggu untuk keluarga. 

Adakah obsesi yang ingin Anda wujudkan?

Orang yang bekerja di industri ini sangat kurang. Saya ingin mendirikan sekolah untuk feeding ke industri ini, karena industri kita kekurangan ba­­nyak orang.

Pantau terus perkembangan Real Count KPU Pilpres 2019, di sini.

Simak berita lainnya seputar topik artikel ini, di sini :

Sumber : Irvin Avriano & M. Kholikul Alim

Editor : Sitta Husein

Berita Terkait



Berita Terkini Lainnya

Top
Tutup