Parman Nataatmadja : Tidak ingin jadi badut

Mengubah mental pegawai dan model bisnis dari sebuah badan usaha milik negara, bukanlah hal yang mudah. Apalagi BUMN itu sebelum nya dimanja oleh dana-dana dari kredit program pemerintah dan hanya menyalurkan pembiayaan secara tidak langsung bagi pengusa
News Editor
News Editor - Bisnis.com 21 September 2011  |  09:05 WIB

Mengubah mental pegawai dan model bisnis dari sebuah badan usaha milik negara, bukanlah hal yang mudah. Apalagi BUMN itu sebelum nya dimanja oleh dana-dana dari kredit program pemerintah dan hanya menyalurkan pembiayaan secara tidak langsung bagi pengusa ha kecil dan mikro seperti PT Permodalan Nasional Madani.

 

PNM yang secara teoretis bakal mati dalam kurun waktu tidak lama lagi akibat BI tidak boleh lagi menyalurkan kredit program ternyata mampu melakukan turn around seluruh lini bisnisnya, dan kinerjanya telah meningkat di bawah kepemimpinan Parman Nataatmadja.

 

Pekerjaan tidak ringan ini dijalankan dengan semangat baja oleh pria yang belum lama ini menerima tanda kehormatan Satyalancana Wira Karya dari pemerintah, atas jasanya mengembangkan dan membangun usaha kecil melalui pembiayaan kepada usaha kecil dan mikro. PNM kini dikenal oleh masyarakat kecil melalui Unit Layanan Modal Mikro (ULaMM) yang tersebar di 20 provinsi. Parman menceritakan pengalamannya melakukan turn around di tubuh PNM. Berikut petikannya:

 

Bisa diceritakan awal karier Anda, hingga mencapai posisi puncak di perusahaan ini?

 

Lulus kuliah dari jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, saya bekerja sebagai trainee di PT Bank Central Asia Tbk. Kemudian, saya melanjutan pendidikan di State University of New York, Buffalo, Amerika Serikat.

 

Begitu meraih gelar master pada 1988, saya sempat menduduki posi si management trainee di BCA cabang New York. Kemudian, saya kembali ke Indonesia dan bekerja di Chase Manhattan bekerja di Chase Manhattan Bank selama 1,5 tahun.  Setelah itu, saya beralih ke PT Danareksa Finance dan menjabat sebagai direktur pada 1993-1995.

 

Saya berlabuh ke PT Niaga Factoring dan PT Niaga Leasing, anak usaha PT Bank Niaga Tbk, menjabat seba gai direktur utama hingga satu de kade. Saya me mimpin ke dua perusa haan itu dan ternyata tidak semudah yang dibayangkan. Pada 2005, saya pindah ke PT Bahana Artha Ventura dan memimpin anak perusahaan PT Bahana Pembinaan Usaha Indonesia ini selama 3 tahun. Setelah itu, saya mendapat kepercayaan untuk memimpin PT Permodalan Nasional Madani sejak Februari 2008 hingga sekarang.

 

Bagaimana kondisi pasang surut perusahaan yang Anda pimpin sekarang?

 

Saat saya pertama kali masuk ke PNM pada 2008, itu merupakan masa paling seru. Alhamdulillah saya didukung oleh komisaris dan pemegang saham. Beberapa direksi dan manajemen internal tidak setuju untuk keluar dari comfort zone. Mau terus maju atau tenggelam dengan kondisi laba perusahaan yang minus?

 

Itu terjadi sampai dengan 2009, di mana sempat terjadi pergantian direksi. Prinsipnya, bagaimana mau bekerja sama demi kemajuan PNM. Se bagai orang baru di PNM, saya ingin per usahaan keluar dari kondisi penurunan laba. Jika dicoba ada ha rapan untuk hidup. Kalau tidak, kita [perusahaan] akan mati.

 

Kebetulan factoring dan leasing merupakan bisnis ritel. Jadi pengalaman saya bekerja di Niaga cukup membantu dalam menangani PNM.

 

Pernahkan Anda mengambil keputusan yang sangat sulit dan dilematis? Bagaimana hasil akhir dari keputusan tersebut?

 

Padat 2008 itu memang yang tersulit, karena sebagian direksi tidak setuju dengan kebijakan yang saya ambil. Setiap direksi memiliki bawahan masing-masing dan mereka mengikuti atasannya.

 

Berdasarkan teori Cascading Transformation dari Harvard University, umpamanya yang saya pegang adalah badan yang dimodifikasi. Saya memegang second layer, yakni para kepala divisi yang mau maju dan berpikir out of the box demi kemajuan perusahaan.

 

Mereka menjadi mesin utama perusahaan, meskipun saya belum mendapatkan first layer. Susah mengubah pola pikir yang tadinya nyaman bekerja secara korporat menjadi bekerja ekstrakeras untuk pasar ritel.

 

Apa keputusan yang Anda anggap paling monumental atau paling strategis sehingga mampu membawa perusahaan dalam kemajuan?

 

Pada 2008 saya mengambil banyak keputusan sulit dan monumental. Contohnya, dulu PNM mempunyai budaya perusahaan pegawainya mulai bekerja pukul 8.30 dan pulang pukul 16.00. Mirip dengan ritme kerja Bank Indonesia, padahal PNM adalah BUMN persero.

 

Selain itu, ada divisi yang mempunyai divisi legal tersendiri. Alhasil, divisi legal menempel ke mana-mana. Kemudian, saya mendandani ulang perusahaan, dimulai dengan pembenahan jam kerja.

 

Prioritas saya ketika itu adalah mencari model bisnis berkelanjutan yang bisa memberikan kontribusi yang cukup cepat ke perusahaan guna meningkatkan laba. Jika tidak segera meningkatkan laba atau membiarkan laba tetap minus, bank akan enggan memberikan fasilitas pinjaman kepada perusahaan. Poin saya adalah membina kepercayaan perbankan dengan mendirikan Unit Layanan Modal Mikro (ULaMM), di mana unit tersebut menjadi bankable.

 

Jika terjadi situasi krisis, lang kah prioritas apa yang akan Anda lakukan agar perusahaan bisa survive?

 

Langkah awal adalah meyakinkan para pemegang saham. Saya pelajari dulu tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada di perusahaan, mengajak orang-orang yang berpikir out of the box demi kemajuan perusahaan.

 

Kami membuat rencana guna meyakinkan para pemegang saham dan mendapatkan dukungan dewan komisaris. Tantangan kedua adalah mengatasi setiap hambatan. Kami bekerja hampir 24 jam untuk memastikan semuanya sesuai dengan keinginan.

 

Ada juga yang tidak bisa mengikuti ritme ini, saya katakan silakan saja, tidak apa-apa jika tidak bisa mengikuti, saya tidak peduli. Saya andalkan second layer. Kalau tidak demikian, tidak akan bisa.

 

Diibaratkan dengan badut, belum tentu bisa membuat orang senang, lantas haruskah kita menjadi badut?Saya tidak ingin jadi badut. Kamu tidak senang tidak apa-apa, tetapi nanti akan jadi lebih baik. Mengubah mindset itu paling sulit. Setiap ada orang luar masuk, pasti ada yang defensif.

 

Bagaimana Anda memperlakukan pelanggan?

 

Itu kita lakukan step by step, terutama service oriented dalam melihat apa yang dibutuhkan nasabah dan apa yang bisa kembangkan selain pembiayaan. Karena kredit usaha kecil, mikro, dan koperasi (KUKMK) itu tidak hanya butuh dana, tetapi juga akses pasar dan packaging. Itu yang dituju, membangun uniqueness.

 

Namun, saat ini kami uber supaya naik dulu labanya. Para pemegang saham ingin laba terus meningkat.Kira-kira pada 2013-2014 kita temukan uniqueness.

 

Bagaimana Anda menyikapi persaingan dalam bisnis ini?

 

Kalau saya lihat, itu tidak jadi masalah. Kami tetap bersaing ketat dan pelan-pelan perbaiki service oriented dengan waktu yang lebih baik, lebih prudent. Sambil terus membentuk uniqueness dengan training, juga melalui klinik konsultasi bisnis di mana setiap nasabah bisa konsultasi.Itu ke depannya, kami bukan mengurangi beban melainkan memberikan vitamin supaya lebih sehat.

 

Misalnya, sebungkus rempeyek harganya Rp8.000. Kemasannya diganti sedemikian rupa sehingga bisa dijual seharga Rp10.000 di toko Mirota, Yogyakarta. Namun tetap jual yang low grade, jadi ada segmentasi pasar. Mereka dibekali training sebagai pelaksanaan sebagian tugas pemerintah. Ini uniqueness yang sedang dibangun.

 

Jika ada karyawan yang menentang kebijakan perusahaan, bagaimana Anda memperlakukannya?

 

Pertama, kami kasih tahu apa dasarnya dan jelaskan visi ke depan. Jika tidak cocok, silakan cari perusahaan lain. Kecuali jika dia mempunyai opsi yang lebih baik dan bisa kami terima.

 

Bagaimana cara Anda menggerakkan karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan?

 

Awalnya setengah otoriter, bergan tung pada kondisi dan diberikan motivasi. Karena karyawannya banyak, kadang-kadang dilakukan adjustable, otoriter, dan sambil berikan motivasi.

 

Hal yang sulit dilakukan saat memberlakukan Sabtu masuk kerja, karena dulu tidak ada aturan seperti itu.Oleh karena itu, saya lakukan bertahap dari bawah ke atas. Dari ULaMM, ke klaster, ke kantor cabang, lalu ke kantor pusat, sehingga direksi harus masuk setiap Sabtu secara bergantian.

 

Jika kita lihat ke perbankan, ada yang tetap buka saat akhir pekan. Ini seperti pilot project, mengacu yang ke China di mana BUMN-nya berorientasi servis kepada masyarakat.

 

Karier di pusat dan di bawah diperlakukan sama, yang performanya baik kami naikkan posisinya. Bikin cabang baru dan mereka menjadi pemimpin. Saat perusahaan sedang growing, banyak kesempatan karier untuk mengisi posisi kosong.

 

Tahun lalu PNM memberikan insentif berupa jalan-jalan ke Thailand yang diikuti oleh 30 kepala ULaMM.10 Orang di antaranya ada yang belum pernah bepergian naik pesawat terbang, apalagi ke luar negeri. Sampai ada orangtua pegawai yang mengadakan syukuran atas loyalitas sang anak di PNM.

 

Jika diberikan insentif berupa uang tunai, paling-paling dibelikan motor. Untuk tahun ini, kami berikan insentif berupa jalan-jalan ke Hong Kong dan Macau untuk yang terbaik, mereka pun berlomba-lomba. Dapat insentif juga merupakan simbol mereka yang terbaik dan terpilih di perusahaan ini. Dahulu tidak ada reward seperti ini, menyamaratakan bonus untuk semua pegawai. Sekarang jadinya, lebih rajin dan produktif.

 

Jika ada yang terbukti melakukan korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN), kami akan berikan SP3. Dahulu hanya diminta mengundurkan diri, sekarang tidak. Selain diberikan SP3, kami juga akan proses di kepolisian.

 

Bagaimana Anda menyeimbangkan urusan keluarga dan pekerjaan, serta bagaimana ada menjaga kesehatan?

 

Memang tidak gampang, tetapi keluarga sangat memahami. Kalau tentang kesehatan, saya suka lupa. Saya pernah mengidap demam berdarah sebanyak tiga kali.

 

Siapakah tokoh idola Anda dan apa alasannya?

 

Saya mengidolakan Soekarno, idola setiap orang. Saat masih sekolah, saya mengidolakan Tanri Abeng, manager bergaji Rp1 miliar pada 1985. Saya tidak sengaja mengikuti jejaknya melanjutkan pendidikan di State University of New York, Buffalo. Dulu saya menganggap dia sangat hebat bisa berpenghasilan besar dan memiliki pencitraan yang baik.

 

Apakah ada obsesi Anda yang belum tercapai?

 

Ada pastinya. Jika gajah mati meninggalkan gading, harimau mati meninggalkan belang. Semoga kita bisa jadi orang yang tinggi lebih dari ini, dan ada gunannya bagi negara.

 

Saya suka baca filosofi para pemimpin. Ada kata-kata Thomas Jefferson yang saya suka: “Kita akan selalu berbuat salah jika dilihat dari sisi tertentu, tapi jangan takut berbuat salah jika untuk membuat kebaikan.“

 

*Untuk membaca berita lainnya, silahkan kunjungi http://epaper.bisnis.com atau klik epaper Bisnis Indonesia jika Anda ingin berlangganan koran Bisnis Indonesia edisi digital.

 

Simak berita lainnya seputar topik artikel ini, di sini :

Sumber : Edwina , Gajah Kusumo & Gung Panggodo

Editor : Sitta Husein

Berita Terkait



Berita Terkini Lainnya

Top